IFRS 16 : pourquoi ne pas transformer cette contrainte en opportunité ?
Beaucoup de Groupes considèrent cette norme IFRS 16, au mieux comme une « contrainte », au pire comme une « plaie ». Objectivement, les raisons sont nombreuses pour porter un tel jugement :
- La mise en place de cette norme a coûté cher, voire très cher, aux entreprises : formation pour analyser et comprendre la norme ; consulting pour traiter les points délicats ; temps passés en interne pour recenser/analyser/trier les contrats ; achat d’une solution logicielle sans laquelle il est matériellement impossible de respecter la norme au long cours ; audit des Commissaires aux Comptes ; etc.
- Le suivi des contrats dans le temps nécessite, dans une grande majorité de cas, de revoir les procédures et processus internes afin de « capter » l’information au fil de l’eau et au bon moment.
- La présentation des indicateurs financiers et KPIs s’est trouvée bouleversée, à tel titre que certains Groupes produisent deux versions de consolidation : l’une « officielle » avec IFRS 16 et l’autre, « officieuse », sans le traitement des contrats de location dits ‘simples’ (ie : non financiers par nature). De ce point de vue, nos homologues américains ont été plus pragmatiques avec leur norme ASC 842 (ils considèrent les operating leases comme étant sans impact sur les KPIs, notamment)
Cela rappelle un peu ce qui s’est passé en 2003/2005 lors de la première application des IFRS en Europe (pour ceux qui ont l’âge de s’en souvenir ????) : beaucoup pensaient qu’il s’agissait d’un « cap » à passer, et qu’ensuite, les Directions Financières seraient tranquilles … mais il s’est passé exactement l’inverse car c’est après 2005 que tout s’est compliqué dans le domaine des IFRS … la norme IFRS 16 en étant le dernier avatar à l’œuvre en date.
Cela étant dit, la résilience existe aussi dans le domaine de la comptabilité. Elle consiste à considérer que les efforts déployés ne doivent pas – in fine – servir uniquement à respecter des normes, mais servir aussi – et surtout – au pilotage du business.
Quel est l’un des résultats majeurs de la mise en œuvre d’IFRS 16 ?
Réponse : la création d’une « super base de données » qui n’existait pas précédemment et dont quasiment personne n’aurait investi le temps et l’argent nécessaire, sans cette fichue norme.
Les Directeurs Financiers disposent désormais d’un super-outil de calcul, qui, s’il est bien fait, leur permet de faire des simulations en masse pour leurs business plans, de générer des calculs différentiels pour arbitrer entre acquisition ou location (avec ou sans option d’achat), etc.
Les Directeurs des Achats peuvent challenger les rentabilités des contrats de location entre les entités du Groupe, ou entre les pays ; ils peuvent mesurer le volume d’affaires réalisé avec tel ou tel bailleur, de sorte à anticiper les renégociations, etc.
Les Directeurs RSE disposent – enfin ! – d’une base de données fiable pour mesurer précisément les impacts des actifs utilisés, mais non répertoriés dans les bilans sociaux, en matière de gaz à effet de serre, de rejets de CO2, etc.
Pourtant, je n’ai encore jamais vu ni Directeur Financier, ni Directeur des Achats, ni Directeur RSE produire la moindre demande en ce sens.
Curieux, non ? A Suivre…
Marie-Laure Navelot
Product Manager, kShuttle
